Karpathy眼中的马斯克：让他与众不同的四个管理习惯

很多人听说过马斯克的强硬与高压，却未必真正理解他的独特之处。曾领导特斯拉自动驾驶计算机视觉团队的 Andrej Karpathy，总结出马斯克与众不同的四个关键做法。读完这篇，你会更清楚他如何依靠小团队、高强度与一线决策推动进展。

小而强、技术导向的团队

在大多数公司，团队会默认不断扩张，层级也越来越多。马斯克则反其道而行，始终抵抗不必要的增长，强调以少胜多、以强带强的技术团队。

“在公司里，团队会自然变大。Elon 总是在对抗这种增长……我经常得‘求’着去招人。在大公司里，很难淘汰低绩效员工；而 Elon 对移除低绩效者是友好的。我反而要为团队成员据理力争，因为他会默认先移除人……所以要保持一个小而强、技术性极强的团队。坚决不要非技术的中层管理。这是第一条。”

要点：

• 小规模但战斗力强的核心团队

• 非技术的中层管理尽量避免

• 对低绩效保持严格的“减重”机制

反停滞：高密度工作与反“大会议”文化

马斯克不喜欢停滞，更不喜欢被冗长会议占据的低效合作。他鼓励所有人对会议“用脚投票”，只要不产出或不学习，立即离场。

“他不喜欢停滞……他不喜欢大型会议。他总是鼓励如果一个会议对你没用，就离开。你真的会看到在大会议上，如果你没有贡献或学习，就直接走。这是被完全鼓励的……很多大公司会过度照顾员工，但在这里更少。文化是：你来这儿是为了做出最好的技术工作，而且是高强度的。”

要点：

• 让办公室保持“有活力”的兴奋感

• 大会议少开，鼓励“随时退出”机制

• 目标是做出最好、最硬核的技术工作

CEO深入一线：直接与工程师对话

与很多层级遥远的 CEO 不同，马斯克会把大量时间给工程师，直接对话、直取事实。

“通常公司 CEO 是一个远在五层管理之上的人，只和自己的 VP 们说话……人们 99% 的时间都在和 VP 交流。[Elon] 可能有 50% 的时间在这件事上。他只想直接和工程师说话。如果团队小而强，那么工程师和代码才是事实的源头……而不是某个经理。他要直接和他们交流，了解真实进展，并决定应该如何改进。”

要点：

• 工程师与代码是“唯一真相”的来源

• 减少信息层级损耗，快速对齐现实与决策

• 让小团队的“事实”直接驱动产品路线

亲自清障：快速打通关键瓶颈

Karpathy 认为，外界低估了马斯克亲自参与日常、移除瓶颈的程度。他会迅速从问题源头切入，直到问题被解决。

举例：工程师反馈“GPU 不够用”。如果 Elon 第二次听到同样的问题，他会立刻把 GPU 集群负责人拉到电话里；如果瓶颈在供应商，他会直接把 NVIDIA 的 Jensen Huang 拉上电话。

要点：

• 复现两次以上的痛点，立即升级到“清障模式”

• 直达责任人，必要时直通供应链最高层

• 用“速度与对齐”替代层层请示与等待

行动建议

• 聚焦“少而精”：控制团队规模和层级，优先建设强技术骨干。

• 建立“随时退出”的会议文化：只保留对产出或学习有效的讨论。

• 负责人直连一线：将工程师与代码作为事实基准，缩短信息链路。

• 建立清障机制：问题重复出现两次以上，快速升级到关键责任人。

• 对低绩效“减重”：为团队持续腾挪带宽，保障高密度产出。

金句回顾

“保持一个小而强、技术性极强的团队。不要非技术中层。”

“如果会议对你没用，就离开——这是被鼓励的。”

“工程师与代码是事实的源头。”

“同样的瓶颈出现两次，就把关键人拉到电话里，直到打通为止。”

——基于 Andrej Karpathy 对马斯克的观察与总结